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逆势增长!这家老牌4S集团如何借力数字化变革打通任督二脉?

  • 发布时间:2019-05-31
  • 标签:4S集团、数字化

导语:经历了2018年至暗时刻的车企们,在2019年的第四个月份,开始迎来阵痛期。众多车企迎来变势期,在其之下的的经销门店又将如何应对?显然,我们无从知晓每一家4S店的情况,但我们将视角切入一家历经中国汽车行业兴衰,与主机厂十余年来共进退的汽车经销商集团,或能管中窥豹,以小见大,把脉未来。

 

昆明的3月,春风和煦,不愧为春城之称。


成立于1998年的云南中机汽车贸易集团(以下简称“中机集团”),就是这样一家符合上述设定的上汽通用五菱(简称“SGMW”)的十大经销商之一。除此之外,其还是西南地区最大的五菱汽车经销商之一。


自2005年加入SGMW营销体系以来,中机集团得到了迅猛发展,从1家门店扩至近60家网点渠道,从市场份额位于SGMW汽车经销商全国倒数第一升至全国第二。这一过程,二者相依相存,荣辱与共。


而在中机集团董事长余帆的2019年“考题”里,SGMW的分量可见一斑

 

01

上下同欲,奋斗中出英雄

 

“我们的目标是成为五菱数字化运营管理的标杆。在长达近7个小时的交谈中,余帆认真阐述着中机今年的终极目标。


图:昆明与柳州


作为一位土生土长的昆明人,余帆对这座城市有着别样的感情。昆明之于五菱的腹地——柳州,堪堪千余公里。过去14年来,这座城市的产业形态与五菱商用车战略完美呼应,二者产生了强烈的化学反应。


余帆从2005年接手中机,市场份额位于五菱经销商全国倒数第一到跃升至全国第二,不过十余年时间。中机这一优异成绩,一方面得益于汽车行业的高速发展,另一方面则离不开中机的“奋斗者”文化。


“中机的成长史,是奋斗出来的。一路留下来的都是汗水。”在描述中机的发展历程时,余帆如此说道。


彼时,4S店概念刚舶入中国没多久,中机也刚从某国有企业改制出来,余帆堪与中机第一次接触。当时,中机只是一家小店、七八位员工。“能做到现在的规模,全靠拼出来的。”面对同样的问题,中机集团总经理刘文庆如此答道。


在面对记者的提问时,刘文庆喜以简明扼要作答。这与余帆奉行的“能简单绝不复杂”的管理方式如出一辙。


余帆不认同自己在管理上是平易近人的风格,他说,“我属于讲道理的那一类人。我还不老,还能听得进意见。”这种领导风格,让其坚信上下同欲的重要性,这也直接影响了中机企业文化的成型。


“企业是靠人来做事的,而人又是被文化塑造的,什么样一群人决定了能做什么样的事,所以企业文化决定了我们未来能走向哪?能走多远。”余帆越来越认识到企业文化应该是一件上升到战略层面的事。并且在他看来,企业文化不应自上而下,而应自下而上提炼出来。


2019年,余帆交给集团人力资源部一项重任——重新梳理企业文化,以进一步完善集团系统机制。但人资部前后拟了几版,余帆都不满意。“直到有一天,我意识到,中机的今天,全是‘奋斗者们’一步一步拼搏的结果。”于是,“奋斗者”这一概念在集团首次提出。


为进一步形成共识,余帆还让每位员工提出自身对“奋斗者”的理解。“企业文化就像买鞋。哪个尺码最合适,只有自己清楚。”余帆说。


他认为,一家企业成长壮大到理想状态,缺少不了三个要素:一、员工充分发挥主观能动性,实现“自我超越”;二、员工能形成自我的认知模式;三、企业上下有共同的愿景。


在这类实干型企业家面前,运筹帷幄之下,只欠东风。经过艰苦的4年奋斗,中机“幸运”地迎来五菱的爆发期。


2009年,在国家“汽车下乡“等重大政策的推动下,SGMW全国销量达到106万辆,同比增长超过65%,市占率达到45%,五菱成为国内首家年产销超百万辆的单一车企。


在这一市场背景下,以五菱为单品牌战略的中机也迎来第一波红利。“当时,大家完全不用担心销量问题。”余帆说。


五菱汽车究竟好卖到什么程度?2010年5月的《福布斯》杂志曾作如此描述:“朴实无华的五菱是迄今为止中国最好卖的车,平均每50秒卖出一辆。


即便2010年五菱宣布向乘用车转型,削弱了对商用车市场的发力,五菱商用车依然产销领先。中机用户连接部王勇锜向记者介绍称,在整体下行的2018年,中机旗下门店的五菱汽车依然销量颇佳。“我亲眼见一名女销售顾问,早上还是妆容得体,因为客户太多车太好卖太忙碌,到了下班头发全竖起来了。”


这与五菱商用车的高市场占比有较大关系。“车主要买一辆皮实耐用的小型客货两用车,除了五菱几乎没什么选择。所以,到店除了比价外,只要合适客户就会下单。”王勇锜说。据了解,中机门店的展厅成交率基本稳定在45-50%之间。相较其他品牌而言,这简直不可思议。


而在下属们看来,中机发展到今天,除了团队的拼搏,也与余帆的远见密不可分。“他是一个经常思考、不断提出新课题的领导者,会考虑未来更长远的事情。”刘文庆说。


正是在这种内外强驱动的态势下,中机得以一路驰奔、滚滚向前,从市场份额“倒数第一”赶超至“全国第二”的位置。截至目前,中机集团的门店渠道(包括县网)已近60家,共覆盖超30万的基盘用户。

 

02

钝化的局内人

 

快速发展之下,汽车行业变势汹汹。2014-2016年,给自己放了3年“假“的余帆,觉察出了不对劲。


图:中机集团


最大的制动因子来源于SGMW的战略转型。2010年,SGMW发布全新乘用车品牌“宝骏”,宣告正式入局乘用车市场。在业内看来,五菱此举实为无奈,似乎侧面印证了微客市场正逐步萎缩的观点。而作为五菱的十大经销商之一,中机似乎还沉溺于“卖方市场”的表象。


这个过程是慢慢渗入、蚀骨入髓的。虽然五菱拓宽目标客户群向乘用车市场进发,但其新车销售依然维持增长态势,甚而在2017年销量达到215万高点。该表象无疑进一步钝化了局内人的感知系统。


“大家都觉得五菱车好卖,久而久之,中机内部存在思维惯性。应对市场环境变化的反应慢了一步。”刘文庆说。


这种迟钝让中机在发力五菱的新品牌“宝骏”汽车时遇到了很大的问题。刘文庆表示,虽然中机已具备完善的线下渠道,基盘客户也近30万,但若想从市场中获取更大的蛋糕,简直无处下手。“即便集团内部都意识到外部环境在变,但真正改变并非易事。


作为领路人的余帆,也在同一时刻感受到了集团内部系统的僵化。他率先观察到,自五菱乘商并举后,整个汽车行业渐入萎缩。“那时,我认为应首要解决客户管理的问题。”


而从SGMW自身来说,在竞争不断加剧的行业环境下进入此前从未踏足的市场,不仅要面临巨大的资金、人才和技术挑战,同时也意味着将面对一群完全有别于商用车群体的用户。这些人触网更多,学历更高,对汽车的品牌认知和需求更复杂。如此种种,SGMW开始主动求变,在其经销商网络推行信息化转型项目。中机集团正是试点之一。


事实上,这正中余帆下怀。

    

03

双管齐下,变局中求变

 

2017年,余帆开始将重心回归集团管理的战场。


五菱的“信息化转型”,与余帆对客户体验、客户管理的认知转换是一致的。“之前车太好卖,我们对客户体验不太重视。尤其前几年(2009至2016年)高速发展,中机的客户服务反而有所下降。”


当时,余帆的想法是,先借助一些工具慢慢约束规范员工的行为,从而改变其思想,建立系统性思维。


而对于这一转型,刘文庆当时脑子里先蹦出一个问题, “转型是不是意味着明天就不卖车了?”。后面他才意识到,将现有的渠道和基盘用户优势利用得更好,才是转型。这也是中机当前两大要事。

左二:中机集团董事长余帆  左一:中机集团总经理刘文庆

 

同年,在五菱的推进下,余帆与一家专注客户关系运营的软件服务商车商通有了接触,同时还有五菱厂家主推的其他几款系统。


然而,“改变一个人的思想和行为是最难的,”余帆说。这也是中机作为试点项目推进过程中遇到的最大难点。事实上,他们也确实遭遇了来自一线极度不配合的阻力。“他们特别抗拒,明说就是不想用。”王勇锜表示。


为此,余帆花了近5个月时间上上下下做起了员工的思想导入工作。最终,车商通系统得到了应用,也为中机吸粉10万以上。但由于理解和认知以及使用定位错位,吸粉后的转化效果并不理想。


这次的不如意,让集团上下对于余帆的信息化举措产生了极大怀疑,几乎所有人都投了反对票。但余帆非常坚定,一定要走下去。“这是一种博弈。对公司来说,关乎生死。”


刘文庆也坚持相同想法,他告诉记者,“如果想在客户管理上实现从量变到质变,我必须借助数据来支撑集团日常经营的分析和判断工作。这就需要基层利用系统工具记录好每一个客流服务的全过程。”


为了让车商通系统的二次导入落实得更全面,中机还在集团内部做出两项建设。

  • 其一,对集团架构做出调整,新设用户连接部;

  • 其二,提高学历限制,建立人才培养机制。


一、新设用户连接部


用户连接部于2018年3月成立,目前约有8人,该部门直接向刘文庆汇报。“原先的架构比较单薄,支撑不了整个转型过程中需要的动能。”刘文庆表示。


在中机内部,用户连接部类似于“信息中心”的存在,通过整合集团的线下线上渠道,线下如60家网点,线上如微信公众号等平台、商城等渠道,从而打通信息传播渠道,实现集团客户关系层面的拓展、维系和资源整合。其核心职责是“要把用户服务好,用所有能想到的手段做好用户留存”。


而从外部来看,用户连接部在中机更像是确保车商通真正得到应用、且与集团各项业务实现连接的创新型部门。因为日常通过车商通系统完成工作,该部门也被内部直接称为“车商通”部门。


据中机用户连接部负责人周丽介绍,他们的日常工作,会协助销售端解决在使用车商通产品过程中遇到的问题,他们会每天通过车商通集团端口查看各店销售、成交、战败等数据,整理成报表上报集团,以协助董事长和总经理进行监督和管控。


用户连接部还制定了一系列制度以确保车商通被使用。针对销售顾问抗拒使用信息化工具这一问题,他们狠抓痛点,制定了一项制度——如果不在车商通后台录入客流数据,该订单不能算入实销。这样一来,销售顾问配合多了。


余帆非常重视这一部门,希望借其实现客户关系的双向促进,通过数据描绘用户画像,撬动客户价值增长点。


“我们可能是老板最喜欢,其他部门最讨厌的部门。周丽玩笑道。


余帆喜欢这一部门实属正常,但为何会遭其他部门的“讨厌”?这位“95后”解释称,作为部门负责人,她每天会对各店数据进行检核监督,如有没做到位的地方,会直接在集团管理层的工作会议上指出来。即使对方是集团老将,也不会有任何通融。“我在工作上,对事不对人,要对结果负责。”周丽笑道。这或许也是余帆及管理层对其大加重视的一大原因。


据了解,余帆不仅对用户连接部人员设置了学历门槛,同时也施行了更高一级的薪酬体系,以进一步激发这批90后的工作激情。


二、逐步构建人才培养机制


另一项举措,则是注重对人才的培养,并逐渐形成体系机制。


近两年,中机正逐步提高对一线人员的学历要求。2019年,该集团针对每一位员工制定了目标考核计划,希望藉此提高员工的素质和质量。特别针对储备干部和管理层,余帆还制定了更高难度的考核。


相应的,在薪酬体系上,中机也做出了相应调整——会让那批真正为集团创造价值的人获得高报酬。


和其他汽车经销商相比,中机可能是最注重员工精神文明建设的企业。这离不开余帆的远视。余帆的内心,有一个建造百年企业的宏志。


“一家企业最可悲的,莫过于无人超越领导,这种企业是没有前景的。余帆说。所以,余帆极其注重对员工的培养,对年轻人更是不吝惜成长机会。周丽就是其中代表之一,这名“95后”大学生去年3月以管培生身份加入中机以来,堪堪一年时间,不仅连升数级,薪资也提了几番。这其中就得益于余帆的大胆放权和大力培养。


在日常工作中,余帆也会驱动每位员工不断学习,养成学习习惯。据周丽介绍,集团领导会不定时下发书籍让他们学习,并布置作业以评优,优异者会给予“得到”APP上的知识付费课程奖励。


刘文庆也想得很明白,“在这种市场环境下,人是最关键的。”其希望通过对人才的建设,将员工的主观能动性最大化发挥出来。


2019年,中机提出“追求员工物质与精神的幸福”的愿景。代表性措施就是对人才愈加重视,且对一定比例的优秀人才提供深造的支持。


事实上,这也间接为用户连接部,或者为集团的人才体系输血、注入动能。

 

04

增效之下,挖掘客户价值是长远目标

 

自2018年3月导入车商通系统后,其逐步在中机得到了快速应用,并在集团的运营和管理上初见成效。


图:中机集团


其中最关键一点,施行信息化举措与余帆2019年“节流开源”的保守策略在本质上一致。余帆说,当前的核心是要解决效率的问题,借助车商通等工具优化整个组织。“只有变得更强壮,才能抵御外部环境变化。”


而提升效率,是集团上下对导入车商通之后自身工作发生变化的第一感受。


周丽向记者详细介绍了前后变化。此前,用户连接部要求各店销售经理每天上报各项数据。“我从早上提出请求,到了下班都很难上报完。”一是各店销售经理日常较为忙碌,二则这种“一对多”工作需要层层下达和配合,效率极低。当数据收集后,他们还需规整所有门店的数据。“之前我们做一张表格,四个人做了两天,没做完。”


而应用车商通“汽车销冠”产品后,销售顾问被要求纪录当天接待的每一条客单,包括用户从到店到离店的全过程,客户会被标记为首次到店客户、二次到店客户等;销售经理可以实时监控客流、试驾、跟进、战败、邀约、交车等数据。


只要基层从一开始规范化操作,数据的准确性即能大大提高,上报和规整数据的效率也得到了很大提升。因为存在个性化报表需求,“我们在车商通标准化报表产品基础上构建了一个数据表格模型,只要导入数据,2小时就能生成报表。”周丽介绍道,“如果之后实现数据自动抓取,可能半小时就能搞定。”


对于刘文庆来说,车商通的使用,也提升了他的管理效率。此前人工统计较为零散,存在统计不全等情况,加上销售顾问对成交、战败等概念的定义理解不同,统计的数据更是“七七八八”,这无疑增加了其管理工作的难度。“现在(汽车销冠)对各项数据都统一口径,各业务条线可以得到更准确的统计,我的管理效率提升了不少。”


通过这些数据,刘文庆也能多维度地了解各车型的销售情况、各门店的转化、成交、战败等数据,方便其及时调整管理策略。值得注意的是,用户连接部基于车商通系统数据进行信息加工得出的报告,为其提供了感知市场变化情况的窗口。“比如,大家都说现在市场有多么严峻,但从实际数据上看,整体情况没那么糟。”刘文庆说。


而在王勇锜看来,除了增效外,车商通的使用让集团管理“更透明化”了。“老板最想要的,就是通过工具实现对各业务条线员工的监督。”而车商通确实有助于实现“你干什么,我都知道”。


对于销售顾问来说,也能更便捷管理客户。“之前他们需要填三表一卡,每次上报数据就得在口袋里翻找半天。”王勇锜说。在汽车销冠的使用下,这些销售顾问脱离了“表”哥、“表”姐的称号,简化了日常纪录工作。而汽车销冠的“自动跟踪、生成邀约任务”的功能也让销售顾问的工作更日程化,工具会提醒他们今天该与哪些客户进行沟通、回访等。


王勇锜特意统计了使用车商通之后各店展厅成交率的变化情况。其告诉记者,因为五菱汽车的特殊性,此前展厅成交率在体系上处于45-50%之间,现在平均达到了50%以上,甚而某网点的达到了80%以上。


作为这次信息化转型的一手引路者,面对集团发生的这些变化,余帆也感知到了,但在客户关系运营及客户价值挖掘上,他还有更长远的目标。这也是其对用户连接部,对车商通等这类信息化工具提出的更高要求。


为了进一步激活基盘用户,用户连接部正利用商城工具尝试小型活动。今年3月,该部门采用线上商城和线下推荐,并给以售后SA提成返利的方式,上线会员卡套餐这一爆品,共有998元和1380元两种。在几乎未做推广的情况下,该活动不到一个月即实现超130万元订单额的成绩。


随着汽车新势力、智能化、电动化等趋势的冲击,中机也正在做一些尝试。余帆说,“如果我们不深入其中,是没法感知未来会发生哪些变化的。”为此,中机购置了数十台宝骏电动汽车,在经过有选择的筛选后,放在昆明的中心城区,供周围的学校教师租用。


虽然这是一次大概率亏本的尝试,但余帆想得很明白,“本质上这是一种潜在客户关系的培养。任何一个新产品,都需要用户的体验和反馈,我们才能进一步知道他们的需求。”作为一位在传统行业扎根近20年的老兵,余帆的这种“产品经理”思维,既难得又超前。

 

05

结语

 

“信息化,既是趋势所在,更是我们未来赖以生存的基础。2019年2月2日,在给中机内部的“新年寄语”中,余帆如此写道。


回望中机从成长到壮大,从困境到转型…其恰如其分地呈现了中国汽车行业发展衍变的脉动图景。在新的一年,它选择坚守数字化战略,以应对未来之战。


在新的行业洗牌期来临之前,余帆及其团队及时审视自身、提前辨明形势、率先拥抱数字化转型以谋未来,算得上一批真正在时代浪潮中疾驰前行的奋斗者。


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